Managen – stabil oder agil?

Digitale Transformation und Innovationsmanagement sind Themen der Zeit So heißt die Frage des diesjährigen HLP Management-Diskurs. Sie stellt sich für etablierte Unternehmen ebenso wie für Start-ups. Was ist der Königsweg? Ein klarer und kalkulierbarer Kurs zur Sicherung der kontinuierlichen Entwicklung oder der dynamische Weg, der durch mehr Chancen Fortschritt erst möglich macht.
Das Vorgehen ist entscheidend. Wie reagieren wir bei dem schnellen Wandel? Welches Management-Konzept ist angesagt: Stabil, indem wir Kurs halten und klare Ziele formulieren; also vorausschauend handeln und uns auf das Wesentliche konzentrieren? Oder aber agil, indem wir uns die Gegebenheiten analysieren, aus Experimenten Schlussfolgerungen ziehen und dann mit starkem Spurt auf das erkannte Etappenziel zusteuern – kurz: mit Iteration und Dynamik vorwärts streben? Dazu folgende Situation: Zwei unabhängige Teams, A und B, sollen ein hohes Gebirge so schnell wie möglich besteigen. Das Startzeichen ist gegeben. Team A trifft zunächst diverse Vorkehrungen: Routenplan, Lebensmittel, Kletterhilfen, Navigationshilfen, etc. Team B bricht ohne weiteres Zögern sofort auf. Welches Team wird erfolgreicher sein? Die Antwort liegt auf der Hand: „Es kommt darauf an!“ Aus Sicht der klassischen Management-Methodik erhält wohl A den Vorzug: Das Vorgehen ist kopierbar, es macht den Erfolg wiederholbar; mehr noch: dieses „stabile“ Vorgehen kann lernen, also sukzessive verbessert werden. Die Alternative B jedoch ist – so die Meinung -zufallsgesteuert, kann kaum erklärt werden und baut auf „Glück“. Zufall, Glück? Auch ein iteratives, reaktives, spontanes also agiles Vorgehen erfährt heute Akzeptanz und wird zugänglich gemacht; so wie „Versuch und Irrtum“ durchaus als probate Methode herangezogen werden kann. Die Frage ist, ob Agilität nur auf anvisierte Zwischenergebnisse oder gar ein finales Ziel bezogen werden kann. Was ist, wenn unterwegs die Lage signalisiert, dass ein anderes Ziel leichter zu haben ist? Hört hier Agilität auf oder beginnt sie erst? Ferner: steht ein anvisiertes Ziel in einem Verbund mit anderen Zielen, wird Agilität bezogen auf der Zielsetzung schnell an seine Grenzen kommen. Das gilt wohl auch für kurzfristige, untereinander abhängige Ziele. sie sind – um gegenläufige Ergebnisse zu vermeiden – stabil zu halten.
Das unterschiedliche Managementkonzept kann auch als Typologie dienen: Agile, dynamische Organisationen sind sehr kundenorientiert. Sie planen ihre Prozesse und Produkte iterativ. Die Kunden erhalten die Leistungen in rascher Abfolge, in kleineren Teilen statt nach einem längeren Zeitraum in einem Stück. Sie fokussieren auf kurzfristige Ergebnisse und ermöglichen eine schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen. „Irrungen“ werden frühzeitig erkannt und können zeitnah korrigiert werden. Einer agilen Organisation wird die Fähigkeit zugeschrieben, sich einem schnell veränderten, nicht vorhersehbaren Umfeld anzupassen, Gelegenheiten zu nutzen, also flexibel und reaktiv zu handeln. Stabile, klassische Organisationen mit geregelten Planungs- und Steuerungsprocedere tun sich mitunter schwer mit dem (schnellen) Wandel. Sie setzen auf Standardisierung, Qualität und Kalkulierbarkeit; sie sind eher traditionell ausgerichtet, haben große Bereiche, umfangreiche Anlagen, viele Mitarbeiter, feste Vorgehensweisen und stark gestaffelte Hierarchien.
Wann aber soll nun welches Managementkonzept zur Anwendung kommen? Offensichtlich erfordert eine kontinuierliche Umfeld-Entwicklung ein stabiles, ein volatiles Umfeld hingegen ein agiles Management. Nun wird aber gefordert, dass in der heutigen Zeit gerade die klassischen Organisationen mehr agiles Management brauchen. Andererseits kann man sich auch Situationen vorstellen, in denen ein Start-up in einem dynamischen Umfeld den Weg zu dauerhaften Erfolg eher mit einem „stabilen“ Management schafft. Es liegt nahe, eine Art Kompromiss ins Feld zu führen: Ein wenig stabiles und ein wenig agiles Managen werden‘s schon richten. Bereich I etwa könnte stabil und Bereich II agil gemanagt werden. Oder aber das Top-Management sorgt für eine stabile Gesamt-Ausrichtung, das Mittel- Management handelt dagegen agil. Oder in Region A gilt dies und in Region B jenes oder … Genau diese Konzepte können aber zu Reibung und Widersprüchen führen, erfordern eine hohe Management-Aufmerksamkeit. Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt ist die Ressourcenverfügbarkeit. Fällt sie knapp aus, muss man gleich auf das Richtige setzen. Ist man auf baldige Ergebnisse angewiesen, hat man nur wenige „Schüsse“ frei. Sind hingegen Ressourcen verfügbar kann mehr iteriert werden; Irrungen sind eher verkraftbar. Dies in Bezug zum vorhanden Gestaltungsspielraum gesetzt zeigt unterschiedliche Situationen mit dem wünschenswerten Management-Ansatz. So betrachtet, ist agiles Managen besonders für eine Situation prädestiniert, in der sich diverse Entwicklungsmöglichkeiten anbieten und auch die nötigen Mittel vorhanden sind. Wenn es allerdings eng wird, erscheint zwar ein agiles Vorgehen naheliegend aber wohl kaum durchhaltbar. Ein Dilemma in dem sich die Start-ups häufig befinden. Hat man keinen langen Atem, kommt es also sehr darauf an, alle Optionen gut abzuwägen, um dann mit systematischer Planung und konsequenter Realisierung die gewählte Option anzusteuern.
Agil oder stabil Managen Etablierten Unternehmen hingegen, die über Ressourcen verfügen und Wahlmöglichkeiten haben bietet sich das agile Vorgehen an. „Intrapreneurship“ ist gefragt. Das allerdings trifft in der Praxis auf erheblichen Widerstand. Die bereits entwickelte Unternehmenskultur wehrt sich gegen Andersartigkeit. „War es doch gerade der praktizierte Stil, der uns erfolgreich bis hier hin gebracht hat und sollen wir das nun infrage stellen?“ Warum gerade jetzt den Wandel im Management vollziehen? Ist das nicht Sache der Nachfolger oder der Anderen?

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