Evidenzbasierte Personal- und Unternehmensführung

Mit Evidenz Komplexität, Führungsaufgaben und relationalen Kosten begegnen

Nicht nur für Großunternehmen und marktetablierte Firmen ist die kontinuierliche Entwicklung einer Führungs- und Personalentwicklungskultur entscheidend. Alles beginnt mit dem Gründerteam über die Gewinnung passender Mitspieler bis hin zum Umbau des personellen Gesamtgefüges.

Sätze wie „Ohne unsere Mitarbeiter hätten wir keinen Erfolg“ oder „Die wichtigsten Säulen unseres Unternehmens sind meine Kollegen“ sind allgegenwärtig. Umso bemerkenswerter scheint es, dass Startups häufig eine polarisierte Haltung einnehmen und das Thema völlig vernachlässigen („Personal kann ich machen, wenn ich Geld verdiene“) oder ihm alternativ eine immense Wertschätzung einräumen, die sich jedoch in ungesteuerten Maßnahmen ausdrückt. Das kostet Geld, Zeit und nicht selten Nerven und oft wird dem zu einem viel späteren Zeitpunkt hinterhergetrauert.

Vorzuwerfen ist dies weder Gründern noch erfolgreichen Unternehmen, da sie in der Regel als Experten für ihre Idee, ihr Produkt, ihren Markt und nicht zuletzt die eigene Fachdisziplin antreten und sich den Zeitraum für die Entwicklung von Führungs- und Personalkompetenz selbst zugestehen sollten, um nicht in Aktionismus zu verfallen.

Das Kernproblem ist dabei in der Regel, dass im Fokus zunächst die absoluten und nicht die relationalen Kosten der drei Größen – Geld, Zeit und Nerven – aus Unternehmersicht stehen. „Warum soll ich jetzt jemanden dafür bezahlen mir zu helfen, ein geeignetes Teammitglied zu finden, wenn meine Erfahrung mir sagt, dass ich das bereits mit meinem Kernteam intuitiv und gut hinbekommen habe?“.

Dazu ein reelles Beispiel, dessen Pointe aus dem Jahr 2019 stammt: Stellen Sie sich ein gut funktionierendes, junges Startup vor, das aufgrund intelligenter Unternehmensführung und einem guten Produkt bislang kontinuierliches Wachstum verzeichnen konnte. Die beiden Geschäftsführer entscheiden sich, dass die anstehenden Entwicklungsaufgaben nur durch eine Aufstockung des Führungsteams zu bewältigen seien und laden eine Vielzahl an Bewerbern ein. Die bestimmenden Größen für diese Gespräche sind Produkt- und Marktverständnis, der fachliche Hintergrund und nicht zuletzt die Sympathie. Obwohl es sich die beiden Gründer nicht einfach machen, ist nach acht Wochen ein geeigneter Kandidat gefunden. Zeitsprung: Ein Jahr später befinden sich die Beteiligten in einem Mediationsprozess, um einen drohenden Rechtsstreit zu verhindern. Es geht um nicht erfüllte Erwartungen an das Arbeitstempo des neuen Kollegen, häufig fällt der Begriff „fehlender Drive“. Dieser bemängelt seinerseits u.a. das intransparente Aufgabenprofil.

Wirtschaftspsychologen sprechen an dieser Stelle von einem sogenannten Alpha-Fehler, also der Besetzung einer Stelle mit einer Person, die dafür im Grunde ungeeignet ist. Der Beta-Fehler thematisiert die Ablehnung geeigneter Kandidaten. Je nach empirischer Perspektive ist dieses Wissen 30 bis 50 Jahre alt und verbleibt, wie viele weitere Inhalte, häufig ungenutzt.

An dem beschriebenen Praxisbeispiel wird offensichtlich, dass die absoluten Kosten der Personalgewinnung (Stellenausschreibung, Einladungen, Führen der Bewerbungsgespräche im Tandem, Vertragsadministration usw.) Folgekosten in Form begleiteter Mediation, dem damit verbundenen Zeitverlust, der Notwendigkeit, eine(n) neuen Geschäftspartner/-In zu finden und nicht zuletzt dem entstandenen Stress durch den interpersonellen Konflikt verursacht haben. Der bekannte Recruiter Jörgen Sundberg, der bereits IBM, Accenture und SAP zu seinen Kunden zählte, beziffert die absoluten Kosten einer schlechten Personalentscheidung auf 30% des Jahresgehalts der eingestellten Person. Insbesondere für Startups kann eine solche Größenordnung eine existenzielle Bedeutung einnehmen. 

Wie sind derartige Negativbeispiele zu vermeiden? Im Grunde existiert empirisch gesichertes Wissen seit Jahrzehnten und wird kontinuierlich aktualisiert. Skills, die Effekte von Entscheidungen in Management- und Personalprozessen vorhersagbarer machen. Nicht immer sind dabei die wohlklingendsten und buntesten Titel auch für den jeweiligen unternehmerischen Kontext die wirkungsvollsten, was u.a. die fragmentierte Literatursituation zu Stichworten wie „Agile Führung“ oder „Personalmanagement in Zeiten der Digitalisierung“ beweist.

Im beschriebenen Beispiel hätten die folgenden Schritte wahrscheinlich bereits zu einer Vermeidung des Auswahlfehlers geführt und weniger Ressourcen gekostet:

1. Identifikation des Führungsprofils der Geschäftsführung

2. Ableitung und Formulierung eines Anforderungsprofils für das neue Geschäftsführungsmitglied und die   Beantwortung der Frage: Welche Eigenschaften und Fähigkeiten müssen für eine organisationale Passung mitgebracht werden und welche sollten für die Erzeugung eines Mehrwerts und die Bewältigung anstehender Aufgaben darüber hinaus vorhanden sein?

Sowohl für die Vorbereitung, als auch für die Messung des erstellten Profils existieren wirtschaftspsychologische, diagnostische sowie empirisch geprüfte Instrumente und Gesprächstechniken, die nicht nur Gründer dabei unterstützen, tragfähigere Entscheidungen zu treffen, ohne ihnen ihr natürliches Gefühl für das eigene Business nehmen zu wollen.

Im Gegenteil: Die Irrtumswahrscheinlichkeit bei der Beantwortung der Frage „Tun wir hier gerade das Richtige?“ wird durch die Erhebung von Aspekten wie Persönlichkeitsfaktoren, Leistungseigenschaften, dem Willen zur Veränderung und Gestaltung sowie der sozialen Kompetenz zunehmend minimiert.

Unseren Geschäftsführern hilft diese Erkenntnis bereits: Beide entschlossen sich, noch während des Mediationsprozesses, die Suche nach einem neuen Führungsteammitglied wirtschaftspsychologisch begleiten zu lassen. Sie entwickelten dabei ein Verständnis für die Kultur des eigenen Unternehmens und leiten derzeit mit wiedergewonnener Euphorie für vermeintliche „Randthemen der Geschäftsentwicklung“ ihr Führungsprofil ab. Evidenzbasiert und in einem Bruchteil der Zeit des ersten Versuchs.  

© M. Keil

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