Unternehmenskultur

In den letzten Jahren ist viel in Bewegung geraten in der Unternehmenswelt. Pandemie und Kriege haben das Preisgefüge und den (Arbeits-) Markt heftig in Wallungen versetzt. Viele Unternehmen klagen über einen Fachkräftemangel, Führungsstrategien müssen grundlegend überdacht und neu ausgerichtet werden. Die Generationen Y und Z bestimmen mehr und mehr die Personalpolitik in Unternehmen und damit auch den Weg der Wirtschaft. Das „Phänomen“

Unternehmenskultur

rückt in das Zentrum der Betrachtungen.

Vor diesem Hintergrund versammelten sich am 13. März 2024 knapp zwei Dutzend Expertinnen und Experten in virtueller Diskussionsrunde, um das Wesen der Unternehmenskultur zu durchleuchten. Einmal im Quartal trifft sich diese Runde beim „HLP Schlaglicht“, um ein aktuelles Thema im Kreis von Fachleuten zu diskutieren. Im vorliegenden Fall wurde darüber geredet, was für und in Unternehmen wichtiger ist, der Profit oder das Wohlbefinden aller Beschäftigter. Oder ist das Wohlbefinden vielleicht sogar Grundlage für Wirtschaftlichkeit? Kristina Loge („Beratung-Training-Coaching“) hatte einen Übersichtsvortrag mitgebracht, um auf das Thema einzustimmen. Der sollte jedoch mehr ein interaktives Statement darstellen und weniger ein Fachvortrag sein. Zu Beginn stellten sich alle Teilnehmer in kurzen Worten vor. Sie alle sind mit den unterschiedlichsten unternehmerischen Themen beschäftigt, sei es in Unternehmen oder als Berater.

In ihren Ausführungen erläuterte Kristina Loge zunächst die Ausgangslage – sowohl aus der Sicht von Unternehmen als auch aus der Sicht der Beschäftigten. Im weiteren suchte sie nach einer Art Definition oder Umschreibung des Begriffs „Unternehmenskultur“ Auf der Basis wollten die Teilnehmer diskutieren, wie Unternehmen sich diesem Thema stellen können und worauf es denn eigentlich ankommt. Wir wollen hier den Inhalt der Diskussion vor dem Hintergrund aktueller Ereignisse wiedergeben.

Wie also stellt sich die Ausgangslage dar? Aktuell sucht die Wirtschaft händeringend nach Fachkräften. Offene Stellen gibt es in großer Zahl. Wie dramatisch die Situation derzeit ist, zeigt die Initiative des BND. Dass der Nachrichtendienst an die Öffentlichkeit geht und mit dem Slogan „Stell dir vor, DU wirst vom BND gesucht“ Fachkräfte sucht, ist sicher mehr als ungewöhnlich. Diese Plakate sind derzeit in allen Medien und auf Plakatwänden zu finden. Aber auch andere Unternehmen versuchen, mit Hilfe völlig neuer, ungewöhnlicher Strategien oder Stellenausschreibungen neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden.

Im Rahmen der Diskussion drehte sich das Schlaglicht um diese Themen:

q  Im Wettbewerb um die besten Fachkräfte stehen Unternehmen vor der Herausforderung,

        zu den attraktivsten Arbeitgebern zu gehören.
q  Ein Kulturwandel ist im Gange. Das etablierte Verständnis von Arbeit und Leistungsorientierung

        hat ausgedient.
q  Bewerberinnen und Bewerber haben Ansprüche nicht nur an die Jobsicherheit und Bezahlung,

        sondern auch an Unternehmenskultur.
q  Was sind die Herausforderungen? Worum geht es wirklich? Und wie muss ein Unternehmen

        sich wandeln, um (noch) attraktiver zu werden

Eine neue Arbeits-Normalität

Wie sieht Arbeit in der Zukunft aus? Da ist von einer neuen Normalität die Rede, die davon gekennzeichnet ist, dass es keine Normalität ist. Die (Arbeits-) Welt dreht sich weiter. Wir müssen ständig damit rechnen, dass sich Arbeitszeiten ändern, die täglichen und die wöchentlichen. Home-Office wird es ebenso geben wir Arbeiten im Büro oder auf Reisen. Technologien wie KI und/oder maschinelles Lernen werden die Arbeitswelt beherrschen. 

Konkret wird „Hybrides Arbeiten“ verstärkt genutzt werden, löst es doch gleich mehrere Probleme: Digitalisierung ermöglicht das Arbeiten außerhalb des Unternehmens. Es kann zu Hause, aber auch beispielsweise im Urlaub oder auf anderen Reisen gearbeitet werde. Außerdem ermöglicht es älteren Arbeitnehmern länger im Job zu bleiben – dies löst auch einen Teil des Fachkräftemangels. Und schließlich reduziert sich der CO2-Ausstoß, wenn Menschen nicht mit Verbrennerfahrzeugen zur Arbeit fahren müssen. 

Aus Sicht der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gibt es noch ein paar Faktoren, die von Bedeutung sind und von den Unternehmen berücksichtigt werden müssen. Während der Corona-Pandemie war zu beobachten, dass viele Menschen ihren Job gekündigt haben. Die Gründe sind vielfältig: Da ist die Gesundheit, die „plötzlich“ für oder gegen einen Job spricht. Manche führten die Work-Life-Balance an, Karrierechancen oder die Suche nach mehr Sinnhaftigkeit. Es gibt Leitfäden für Unternehmen, die Gesundheitsleistungen auflisten, mit Hilfe derer die Beschäftigten an das Unternehmen gebunden werden können oder sollen. 

Work-Life-Balance im Mittelpunkt

Die Work-Life-Balance bezeichnet ein harmonisches Gleichgewicht aus Berufs- und Privatleben. Ihr Ziel ist es, einen Ausgleich aus beruflichen Verpflichtungen, privaten Angelegenheiten und Regenerationsphasen zu schaffen. Dies hat auch und gerade für Unternehmen große Bedeutung. Eine schlechte Balance verringert die Leistungsfähigkeit. Zur Ausgeglichenheit kommt der Mensch etwa durch die Vermeidung von Überstunden, durch Kommunikation bei Problemen, durch gute Zeiteinteilung und den Mut Nein zu sagen. 

Natürlich stehen „harte“ Faktoren wie Gehalt und Aufstiegsmöglichkeiten relativ weit oben auf der Liste. Aber vielen Beschäftigten sind Themen wie Sinnhaftigkeit der Arbeit oder die Wertschätzung durch Führungskräfte deutlich wichtiger als die harten Faktoren. 

In diesem Zusammenhang wird häufig das VUCA-Modell bemüht. Es beschreibt die ständigen Veränderungen in der heutigen Welt, insbesondere durch Digitalisierung und Globalisierung. Das Wort (VUCA bzw. VUKA) steht für die Schwankungen (Volatilität), die damit verbundene Ungewissheit und Komplexität (complexity) sowie die Ambiguität im Sinne von fehlender Eindeutigkeit. Die heutigen Märkte verändern sich oft sehr schnell und radikal (disruptiv). Für Unternehmen und Führungskräfte bedeutet dies große Herausforderungen und die Notwendigkeit flexibler Zukunftsstrategien. 

Zu den Zukunftsstrategien gehört auch die Neuausrichtung der Führungsstrukturen. Im Wettbewerb zu bestehen bedeutet, betriebsintern Wissen zu teilen, Hierarchien zugunsten von Netzwerken abzubauen und neue Formate für Weiterbildung zu implementieren. 

Führung und Wertschätzung 

Einer Studie der DDI | Development Dimensions International (Bridgeville, USA) zufolge verlassen Beschäftigte das Unternehmen in erster Linie wegen der Führungspersonen, nicht wegen des Unternehmens selbst („People leave managers, not organizations“). 

Im Frühjahr 2022 kam Bianca Schiffgens bei einer Umfrage unter 2.000 repräsentativ ausgewählten Menschen zu einem sehr ähnlichen Ergebnis. Sie berät Jobsuchende, und so ging es in der Umfrage darum, warum Menschen ein Unternehmen verlassen. Die Grafik zeigt das Ergebnis.

Hier ergeben sich klare Erkenntnisse:

q Arbeitgeber müssen es schaffen, Beschäftigte zu motivieren, sich für das Unternehmen zu engagieren.

q Arbeitnehmer erwarten, dass der Job neben der Sicherung des Lebensunterhaltes vor allem

         Anerkennung und Erfüllung bringt.

Diese Erkenntnisse wurden durch weitere Untersuchungsergebnisse anderer Institutionen belegt:

q Hauptkündigungsgrund ist häufig die Unternehmenskultur

q Fast alle Befragten würden bei einer empathischen Führungskraft bleiben

q Fast alle Befragten würden bei einer Flexibilisierung der Arbeit bleiben

q Lernkultur steigert die Mitarbeiterbindung signifikant

q Gesunde Unternehmenskultur reduziert die Resignation beträchtlich

q Geld spielt als Kündigungsgrund eine untergeordnete Rolle

Worüber wir reden, hat die Organisationsberatung

initio (organisationsberatung.net) so formuliert:

Heute benutzen wir den Begriff Kultur in vielfältiger Weise. Umso schwieriger ist es, eine allgemein gültige Definition zu finden, etwa wie diese von BpB: 

„Kultur ist die Gesamtheit der vom Menschen selbst hervorgebrachten und im Zuge der Sozialisation (*) erworbenen Fähigkeiten sozialen Handelns, d. h. die typischen Arbeits- und Lebensformen, Denk- und Handlungsweisen, Wertvorstellungen und geistigen Lebensäußerungen einer Gemeinschaft.“ Daraus lässt sich folgern:

1. Gemeinschaft kann auch ein

    Unternehmen sein.

2. Kultur setzt Sozialisation voraus.

Wir erleben derzeit in überaus deutlicher Weise, wie die Stichworte der nachfolgenden Grafik in der Unternehmenswelt diskutiert werden.

(*) Zum Begriff "Sozialisation": Das Einüben von Verhaltensweisen; ein allmähliches Anpassen an gesellschaftliche Regeln; im wesentlichen geprägt durch Elternhaus, Schule und Arbeitsplatz.

Die obige Definition von BpB können wir auch auf die Wirtschaft, konkret auf jedes Unternehmen übertragen. Grundlage einer Unternehmenskultur sind also anerkannte Werte, soziale Normen und Gesinnungen, die Einfluss darauf haben, wie Teilnehmer innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und wie sie führen. Wie Führung vorgelebt wird, wie Beziehungen zu Kollegen und Kunden gestaltet und wie Entscheidungen getroffen werden, all das leitet sich aus der Unternehmenskultur ab, denn die findet auf allen Ebenen einer Organisation statt. Sie schließt das obere Management genauso ein wie einfache Angestellte. Kurz gefasst bedeutet Unternehmenskultur also die aktive Gestaltung des sozialen Miteinanders in Unternehmen und anderen Organisationen. Im besten Fall führt dies dazu, dass Beschäftigte intrinsisch motiviert sind, in genau diesem Unternehmen gute Arbeit zu erbringen. 

Da wir uns hier mit Unternehmenskultur beschäftigen wollen, müssen wir uns auch mit den detaillierten Erscheinungsformen auseinandersetzen. 

Corporate Culture

Der Begriff ist uns aus Betrachtungen von „Marke“ bekannt. Wir alle wissen um die für das Marketing wichtige „Corporate Identity“. Eines der vier Elemente der Corporate Identity ist „Corporate Culture“, die Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur (englisch “Corporate Culture”) ist das absolute Kernstück eines Unternehmens. Es handelt sich um die praktische und allgegenwärtige Umsetzung von Normen, Verhaltensstandards, bewährten Methoden, Idealen und gemeinsamen Werten. Ziel ist es, die Wiedererkennung einer Marke sicherzustellen. Hieraus ergeben sich schon die internen Erfordernisse einer Corporate Culture. Wenn man dieses weiterdenkt, ergeben sich fast automatisch Hinweise, was Unternehmenskultur intern bedeutet. Es leuchtet ein, dass die außen sichtbare Corporate Culture quasi das Spiegelbild der internen Arbeits- und Lebenskultur darstellt.

Es ist kein Geheimnis, dass die Mission und die Vision eines Unternehmens wichtige Elemente in der Öffentlichkeitsarbeit sind mit dem Ziel, einen guten Ruf aufzubauen. Die Rechnung geht nur dann auf, wenn alle Beschäftigten eine Corporate Culture leben – nach innen wie nach außen. Die Kultur eines Unternehmens umfasst alle gemeinsam praktizierten und akzeptierten Werte innerhalb des Unternehmens, an denen sich das Handeln aller Beschäftigten orientiert. Diese Werte wirken sich auf alle Arbeitsabläufe im Unternehmen und damit auch auf dessen wirtschaftlichen Erfolg aus.

Attraktives Arbeitsumfeld

Viele Unternehmen versuchen, ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Dazu gehören Dinge wie der Obstkorb am Arbeitsplatz, der „Getränkeservice“, verschiedene Sport- oder Wellnessangebote oder ein attraktives Unternehmensrestaurant für die Frühstücks- oder Mittagspause. Diese Bemühungen zeigen nicht selten, dass es keine klaren Vorstellungen dazu gibt, worum es hier eigentlich geht oder woran es wirklich mangelt. So werden vielleicht Symptome bekämpft, aber keine Ursachen beseitigt.

Eine nähere Analyse lässt schnell erkennen, dass in den Bereichen Führung und Personalentwicklung ein Mangel an Kompetenzen besteht. Während die Führung die Beschäftigten gerne als „Homo Oekonomicus“ betrachtet, würden sich die Beschäftigten viel lieber als „Homo Sympathicus“ sehen.

Wie wir überdies schon gesehen haben, hat die Generation Z noch deutlicher als die Generation Y keine Ambitionen, sich im Job zu verausgaben. Und diese beiden Generationen prägen derzeit die Szene der arbeitenden Menschen. Sie betrachten das Leben anders als die Vorläufer-Generation – ganz nach dem Motto: „Man lebt nicht, um zu arbeiten“. Dabei wollen sie durchaus arbeiten. Sie wollen auch nicht weniger arbeiten, aber sie wollen anders arbeiten. Diese Generationen haben Ansprüche an das Leben, an die Arbeit – sie haben Bedürfnisse. Sie wollen einen respektvollen Umgang, Wertschätzung, sinnstiftendes Arbeiten und faire Bedingungen für alle. Auch vorher hatten Menschen Bedürfnisse, haben sie aber nicht so deutlich formuliert.

Nach Max-Neef ist die Anzahl menschlicher Bedürfnisse auf neun, klar abgrenzbarer Bedürfnisse begrenzt. Diese kennt jeder Mensch auf der Welt; sie treiben das menschliche Handeln an. Diese Grundbedürfnisse lassen sich ohne zu großen Aufwand befriedigen, und sie können insofern auch Indikator für Lebensqualität sein. Die Bedürfnisse unterliegen keiner Rangfolge mit Ausnahme der Existenzsicherung. Bedürfnisbefriedigung muss man jedoch als Prozess verstehen, der auch Kompromisse erfordern kann. Jedes Bedürfnis kann sich in Form eines Mangels zeigen und Konflikte verursachen, wenn seine Erfüllung mit den Bedürfnissen anderer Menschen kollidiert.

Das Element „Unternehmenskultur“ ist nicht neu. Das Thema wird seit mehr als 40 Jahren diskutiert. Im Bereich des Personalmanagements ist es jedoch in den letzten Jahren verstärkt in den Mittelpunkt gerückt. Wo früher in erster Linie nach so genannten „Harten Faktoren“ wie Zeugnisse, Ausbildung, etc. beurteilt wurde, werden heute die so genannten „Soft Skills“ immer bedeutsamer. Hinterfragt wird, welche Motivation der Mensch mitbringt oder wie es um die Kommunikations- und Teamfähigkeit, Belastbarkeit, Flexibilität oder auch Problemlösungsfähigkeit steht.

Dies kommt den Menschen aus den Generationen Y und Z durchaus entgegen. Sie suchen nach einer Beschäftigung, die für sie Sinn macht, bei der sie Wertschätzung erfahren und die ihnen eine absolut überschaubare Arbeitssituation ermöglicht. Sie wollen arbeiten, um zu leben, und nicht umgekehrt. Sie wollen sicher sein, dass sie es „in der Hand haben“. Sie suchen konsequent nach Selbstbestimmung, weil sie entscheiden wollen, wie sich das eigene Leben entwickelt.