Diese Reise ist farbenfroh und spannend – dabei ohne Staus, stornierte Flüge oder fehlendes Gepäck. Sie führt uns durch sechs verschiedene Länder und sechs verschiedene Unternehmenskulturen. Wir stellen die Charaktere dieser Organisationsformen vor und diskutieren, für welche Herausforderung welche Struktur die geeignetste ist. Soviel vorab: Sie alle haben ihre Stärken und Daseinsberechtigungen. 

Strukturen haben einen enormen Einfluss auf die Kultur eines Unternehmens („culture follows structure“). Wer also an der Kultur arbeiten möchte, sollte die Strukturen seiner Unternehmung gründlich beleuchten. Der Nutzen? Man lernt, wie Organisation „funktionieren“ kann. Je nach Herausforderung und Marktumfeld lässt sich definieren, welche Farbaspekte für ein Unternehmen die passenden sind. 

ROT – das Land der strengen Hierarchie 

Die Reise beginnt in einem Grenzgebiet – noch auf rotem Boden, doch in nicht allzu weiter Ferne ist die Silhouette blauer Organisationsstrukturen zu erkennen. Das Gefühl des Aufbruchs ist deutlich spürbar. Was noch vor fünfzig, sechzig Jahren eine stark besiedelte Gegend war, beheimatet heute nur noch kleine Organisationsteile. Die letzten Überreste strenger Hierarchien sind wahrzunehmen, der Wunsch nach neuen Strukturen hat die Menschen aufbrechen lassen.

In einigen Etagen brennt Licht; hier wird intensiv an ambitionierten Markterschließungskonzepten gearbeitet. Ziel ist eine schnelle Umsetzung – die Konkurrenz soll vor Neid erblassen. Auch die anderen Abteilungen im Unternehmen sollen erkennen, welche Art der Arbeit die erfolgreichste ist. Den Weicheiern, Strebern und Träumern aus den Innovationsabteilungen muss dringend gezeigt werden, was Innovation wirklich bedeutet. 

Aus einem Besprechungsraum dringen laute Stimmen. Eine emotionale Diskussion über die richtige Wahl der Strategie ist in vollem Gang. Gelegentlich ist zu hören, wie auf den Tisch geschlagen wird. Am Ende des Meetings erscheint der Bereichsleiter in der Tür. Er ist zufrieden, hat sich mit seiner Vorstellung behauptet und die notwendigen Schritte für eine schnelle Umsetzung eingeleitet. Die Mitarbeiter wissen, dass eine Zusatzprämie wartet, wenn sie in zwei Wochen das angestrebte Ziel erreichen. 

Mit dieser Erfahrung im Gepäck endet auch schon der Streifzug durch rote Organisationsstrukturen. An der Grenze zu Blau stehen Menschen in einer Warteschlange. Manche scheinen unsicher, ob der Aufbruch in ein neues Land für sie das Richtige ist. Bewährtes zurückzulassen erzeugt Angst, auch vor Macht- und Einflussverlust. Ein Großteil der Organisation ist schon vor einiger Zeit aufgebrochen. Wie mag es wohl wirken, als Nachzögling aufzutauchen – als Verlierer, der sich nun doch beugen muss?

Wiederum andere scheinen sich zu freuen. Sie sehen den Aufbruch als Herausforderung, hoffen auf einen festen Platz in einem soliden System. Zu lange waren sie Unberechenbarkeit und emotionalen Ausbrüchen der Vorgesetzten ausgesetzt. Stabile Prozesse, realistische Planungen und klare Arbeitsanweisungen erscheinen ihnen eine gute Basis für die Zukunft. Mit dem Informationsmaterial der Grenzbehörden ausgestattet, betreten sie zielstrebig das blaue Territorium.

Das Meeting ist geprägt von Nüchternheit. Eine Agenda mit Zeitvorgaben bewirkt, dass alle Tagesordnungspunkte besprochen werden. Im Gebäude gegenüber findet derweil ein Leistungsbeurteilungsgespräch statt. Der Vorgesetzte geht gemeinsam mit seinem Mitarbeiter den standardisierten Bewertungsbogen durch. 98 % seiner Stellenbeschreibung hat er in diesem Jahr erfüllt, beide sind zufrieden und geben sich die Hand – „auf ein weiteres Jahr!“ 

Für Außenstehende gleicht dieser blaue Landstrich gut geölten Maschinen. Jedes Zahnrädchen trägt zur Funktionsfähigkeit bei. Doch im Grenzgebiet zu Orange finden sich Unternehmen, die spüren, dass nicht alles planbar ist. Übergreifende Problemstellungen bringen das funktionale Zahnradkonstrukt ins Wanken. Auch die Menschen möchten kein austauschbares Maschinenteil mehr sein. Der Wunsch nach persönlicher Entwicklung lässt sie aufbrechen. 

Schräg gegenüber im Nachbargebäude treffen sich Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen, um ein immer wieder auftretendes Problem zu lösen. Sie haben erkannt, dass es für die nachhaltige Bewältigung Fachexpertise braucht. 

Eine Etage höher findet gerade ein unterjähriges Zielerfüllungsgespräch statt. Die Führungskraft bespricht mit seinem Mitarbeiter den aktuellen Umsetzungsgrad seiner Zielvorgaben. Es stellt sich heraus, dass der Mitarbeiter kaum Initiative gezeigt hat und nicht in die Gänge kommt. Der Vorgesetzte wird sich nach einer Alternative umsehen, denn von der Zielerreichung des Mitarbeiters hängt auch seine eigene Prämie ab. 

In diesem orangenen Gelände wird deutlich, wie prägend Leistungserbringung, Statussymbole und Erfolg sind. Das lässt wenig Raum für „Menschsein“ – ja dieses System weckt vielfach das Gefühl der Einsamkeit und Unvollkommenheit. Mit diesem Empfinden ziehen die Organisationseinheiten weiter – auf der Suche nach innerer Zufriedenheit!

Ein Gebäude weiter kommen Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen zusammen, die Interesse an den Themen Werte und Kultur haben – es ist Teamtag. In den letzten Monaten haben sie begonnen, sich mit den wichtigsten Unternehmenswerten auseinanderzusetzen Was ist uns wichtig? Aber auch: Was wollen wir zukünftig stärker ausprägen? Innerhalb des Teams sind alle ehemaligen Hierarchiestufen vertreten, mitunter auch die Geschäftsführung. Doch für die Zusammenarbeit spielt das keine Rolle mehr. Das Team ist stolz auf den durchlaufenen Reifeprozess – für die Teilnehmer ist das Arbeiten auf Augenhöhe in einem hierarchiefreien Raum eine Bereicherung und ein Zeichen der Wertschätzung. 

Auch im Produktions- und Administrationsbereich der Unternehmen ist der respektvolle Umgang und gegenseitiges Vertrauen spürbar. Kollegen helfen sich, individuelle Zielsysteme gehören der Vergangenheit an. Sie wurden durch Teamziele ersetzt. Grüne Organisationen stehen für Gleichberechtigung und Zusammenhalt – doch wie auch in den zuvor besuchten Landstrichen gibt es Bestrebungen, die Organisationsteile weiterziehen zu lassen. Mitunterlange Entscheidungsprozesse, verwässerte Entschlüsse und das Streben nach Innovation führen zum Aufbruch in gelbe Strukturen. 

GELB –das Land der Kreis-Struktur 

Im gelben Landstrich angekommen, ist der oft beschriebene Startup-Spirit sofort wahrnehmbar. Kleine Organisationseinheiten aus unterschiedlichen Unternehmen teilen sich gemeinsame Räumlichkeiten. Bunte, teils auch provisorisch zusammengebaute Einrichtungen verkörpern Erfindergeist, Kreativität und Experimentierfreude. Nicht nur in den Gebäuden, auch außerhalb im Freien herrscht Trubel. Arbeit ist nicht an einen Schreibtisch gebunden – virtuelle Kollaborationsformate ermöglichen eine weltweite Zusammenarbeit, standortunabhängig. 

Die Menschen in Gelb fasziniert das Unentdeckte. Wissbegierde, das Schätzen von Diversität sowie das Streben nach Freiheit und Ungebundenheit sind Eigenschaften, die den gelben Landstrich ausmachen. Auf einer großen Fläche arbeitet ein interdisziplinäres Team an der Anwenderfreundlichkeit einer neuen App. Es haben sich kleine Gruppen gebildet, die jeweils an unterschiedlichen Arbeitspaketen arbeiten Eine Gruppe sitzt schweigend an einem Tisch, es wird programmiert.

Eine andere Gruppe hat sich um ein Flipchart versammelt und diskutiert Zur Steuerung der Aufgaben wird ein Teamboard verwendet. Jedes Teammitglied ist mit einem Foto abgebildet, entsprechende Kärtchen mit den Aufgaben sind passend angeordnet. Um den Überblick zu behalten, trifft sich das Team in kurzzyklischen Abständen. In einem kleinen Café auf der anderen Straßenseite treffen sich Vertreter verschiedener Organisationen, um über neue Formen des Arbeitens nachzudenken. Sie planen einen regelmäßigen Austausch. Der unternehmens-übergreifende Austausch wird von allen Beteiligten als sehr wertvoll und inspirierend angesehen. 

Einige Meter weiter arbeiten Softwareentwickler, Mechatroniker und Vertriebler gemeinsam mit dem Kunden an einer neuen Technologie. Verschiedene Experimente werden durchgeführt, um die beste Kundenlösung zu finden. Material liegt verteilt auf dem Boden. Eine mobile Werkbank wird zusätzlich aufgebaut, um neue Ideen zu realisieren. Entscheidend über den Erfolg sind Fähigkeiten und Kompetenz. Logische Zusammenhänge sowie nüchterne, rationale Entscheidungsfindung prägen die Zusammenarbeit.

Auf dem Weg durch gelbes Terrain ist erkennbar, dass Individualität stark verbreitet ist. Man ist, wie man ist – diese Toleranz wird auch anderen Menschen zugesprochen. Diversität wird geschätzt. Sofern ein Zusammenschluss für eine bestimmte Unternehmung Sinn ergibt, entstehen temporär neue Verbindungen. Den Aufbruch in neue Gebiete wagen die Menschen, die sich nach Ganzheitlichkeit und evolutionärem Sinn sehnen.

Hinter einem kleinen Wäldchen beratschlagt sich eine kleine Gruppe eines anderen Unternehmens über seine zukünftige Ausrichtung. Um die eigene Lebensfähigkeit zu erhalten, steht die Auftrennung eines Organisationsteils bevor. Der Bereich ist zu groß geworden, die Zusammenarbeit leidet. Die Gruppe wägt ab, wie die Trennung bestmöglich ablaufen kann und nach welchen Kriterien die neue Struktur aufgesetzt wird. 

Für Menschen, die in Türkis ankommen, braucht es nach der Ankunft etwas Zeit zur Eingewöhnung. Hohe Ideale werden für die Zusammenarbeit in Türkis vorausgesetzt sowie die Fähigkeit, sich selbst zu führen. Dieser Entwicklungsschritt basiert auf dem eigenen Reifeprozess: Entscheidend ist, ob ein Mensch mit sich selbst im Reinen ist und sich mit den dynamischen Arbeitsstrukturen in Einklang bringen kann. Das System wird als Ganzes betrachtet – je nach Herausforderungen werden die Farben Rot, Blau, Orange, Grün und Gelb gemäß ihren Stärken trotz Gegensätzlichkeiten integriert.